Meer weten?   naar erwin@legoseriousplaymethode.nl of 06 46 735 488

De LEGO SERIOUS PLAY METHODE

De wereld om ons heen verandert. Om te overleven moeten organisaties ook veranderen. Doen ze dat niet, dan leggen ze vroeger of later het loodje. De voorbeelden daarvan zijn talrijk, waarbij het niet uitmaakt of het grote of kleine organisaties zijn. Bij zo'n verandering rijzen dan wel enkele vragen: hoe verander je een organisatie? Wat is het doel, waartoe ben je op aarde? Hoe ga je je doel bereiken?

En wat doe je met de kennis en ervaring van je medewerkers? Hoe benut je hun potentieel maximaal? Hoe zorg je er ervoor dat alle ideeën een stem krijgen, dat je alle ideeën hoort?

De laatste jaren is storytelling een populaire methode om het verhaal van de organisatie te vertellen. Vragen als "Waar zijn we van? Wat doen we? Waarom doen we wat we doen? En waarom doen we dat op deze manier?" komen in de verhalen van de organisatie voorbij. De kunst is dat verhaal op tafel te krijgen. Dat verhaal zit immers overal in de organisatie: in de gebouwen, in de mensen, in de gebruiken en rituelen.

Bouw je eigen verhaal

Hoe gaaf zou het niet zijn om als medewerker, als team, als afdeling, maar zelfs als Raad van Bestuur of als hele organisatie dat verhaal vorm en inhoud te geven! En dat ook nog op een manier waarop je alle deelnemers actief betrekt en ze hun verhaal laat bouwen en vertellen. En dat kán! Met de LEGO® SERIOUS PLAY® methode.

Telkens weer blijkt het lastig mensen te betrekken, te motiveren en ze te stimuleren hun potentieel volledig te ontwikkelen. Vaak zijn het steeds weer dezelfde mensen die het voortouw nemen en het woord voeren, terwijl anderen zich niet betrokken voelen en binnen de kortste keren elders zijn met hun gedachten. Het zijn steeds dezelfde werkvormen, die steeds tot hetzelfde, suboptimale resultaat leiden. Dat moet anders kunnen…

Het goede nieuws: dat kán ook anders! Een krachtige, effectieve en ook nog eens leuke methode is LEGO SERIOUS PLAY, waarbij de deelnemers de bekende LEGO-blokjes gebruiken om antwoorden te geven op de gestelde vragen.

in gesprek over de organisatie

In gesprek over de organisatie.

Waarom LEGO SERIOUS PLAY?

Nederlanders vergaderen veel. Bijna 7 miljoen Nederlanders vergaderen 10 tot 25 procent van hun tijd en managers nog veel meer. Maar ondanks dat we er veel ervaring mee hebben, gebeurt het vaak niet efficiënt of effectief. Want laten we wel wezen, hoe vaak heb je na een vergadering niet gedacht "Dat was vooral een verspilling van tijd"? Bij een traditionele vergadering is, zeker als de groep wat groter is, de gang van zaken als volgt: het zijn bijna altijd de verbaal vaardige, assertieve deelnemers die het verloop van de bijeenkomst sturen. Zij nemen het voortouw in de discussie en bepalen de uitkomst ervan.

Van 80/20 naar 100/100

De anderen zitten erbij en kijken ernaar – als ze niet bezig zijn met andere zaken zoals uit het raam staren, e-mail bijwerken, vergaderstukken lezen enzovoort, enzovoort. Zo’n 20 procent van de aanwezigen neemt pakweg 80 procent van de tijd in beslag. En erger nog, deze personen dragen zelf slechts ongeveer 75 procent van hún potentieel bij. De bijdrage van de overige aanwezigen is slechts een paar procent (in tijd én en qua ideeën). Over verspilling gesproken...

drie stappen naar een model

Een model in wording...

Op deze manier blijft een aanzienlijk deel van het aanwezig potentieel aan kennis, denkkracht en creativiteit onbenut, waardoor de problemen waar de organisatie mee worstelt niet of slechts ten dele worden aangepakt. Let maar eens op bij een komende vergadering: leunen de aanwezigen voorover, of leunen ze achterover? Zijn ze betrokken of trekken ze zich terug? Bij veel vergaderingen is de attentiedichtheid laag. Een manager kan met deze 20/80-vergaderingen geen genoegen nemen, maar moet streven naar 100/100-vergaderingen: gesprekken waar 100 procent van de aanwezigen 100 procent bijdraagt.

Haal eruit wat erin zit

In veel organisaties blijven kennis en ervaring van de medewerkers onbenut. Het lijkt soms wel alsof ze alleen voor een specifiek kunstje zijn aangenomen, terwijl veel mensen veel meer kunnen en weten. Het gevolg: ze voelen zich niet begrepen, niet gewaardeerd en haken emotioneel af. Natuurlijk, de meesten doen hun werk, maar de echte uitdaging, die leidt tot grotere betrokkenheid en een grotere bijdrage aan de doelen van de oranisatie, die missen ze.

Wanneer managers er in slagen de doelen van de organisatie en de doelen van de medewerkers in lijn te krijgen, floreren beide. Albert Schweitzer zei: “Success is not the key to happiness. Happiness is the key to success. If you love what you are doing, you will be successful”. Het is dus in het belang van de organisatie er voor te zorgen dat de medewerkers gelukkig zijn, omdat dat leidt tot succesvolle medewerkers en dus tot een succesvolle organisatie.

Losmaken wat vast zit

Mensen hebben de neiging vast te houden aan het bekende en afwijkingen bewust of onbewust te negeren. Een te sterke focus op de eigen organisatie en de neiging nieuwe ontwikkelingen te bagatelliseren heeft al heel wat ondernemingen de kop gekost. Recentere voorbeelden zijn Kodak, dat de boot volledig gemist heeft met de opkomst van de digitale fotografie, waardoor het klassieke filmrolletje overbodig werd en Nokia, dat de impact van de komst van de smartphone volledig onderschatte. En het lijkt de vraag of de grote oliemaatschappijen op de draai kunnen maken. De kunst is dus tijdig de bakens te verzetten, onder andere door andere manieren van besluitvorming en strategiebepaling. Want de zegswijze "als je doet wat je altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg" is nog steeds actueel!

De oplossing

Met de bovenstaande uitdagingen in het achterhoofd (van 80/20 naar 100/100, uit je medewerkers halen wat erin zit en vastgeroeste patronen doorbreken) is de vervolgvraag: hoe gaan we dat doen? En waarom is LEGO SERIOUS PLAY een oplossing?
De huidige tijd vraagt om resultaten. Die resultaten komen er niet met de oude wijze van vergaderen, omdat de opbrengst van dergelijke vergaderingen simpelweg te laag is. De LEGO SERIOUS PLAY-methode levert die opbrengst wel. LSP zorgt voor grotere betrokkenheid van de medewerkers, meer en betere ideeën, en een lager ziekteverzuim.

Overigens: De LEGO SERIOUS PLAY-methode is geen managementgame waarbij de deelnemers volgens een vast script of spelregels een fictieve omzet moeten halen of moeten laten zien dat ze de juiste leiderschapskwaliteiten hebben. Je bestuurt bij LSP geen fictief land, reisbureau of vliegtuigmaatschappij.

Workshops

Wij geven op maat gesneden workshops voor alle soorten organisaties. De tijdsduur van een workshop varieert; het vinden van het antwoord op de vraag "Wat is nu eigenlijk ons doel, als organisatie?" heeft doorgaans meer tijd nodig dan de vraag "hoe werken wij als team beter samen?". Als vuistregel geldt wel dat met de tijdsduur de complexiteit van het model toeneemt en daarmee ook de zeggingskracht!
Onze workshops zijn op maat. Geen vraagstuk is immers hetzelfde. In nauw overleg met de opdrachtgever maken we een workshop met een maximale opbrengst.

Tijdsduur

De minimale tijdsduur voor een workshop is een dagdeel (vier uur). Korter kan wel, maar dan moeten we stoppen op het moment dat het net echt leuk begint te worden. En in vier uur kun je al een heleboel wijzer worden! Een lange workshop duurt maximaal twee dagen. Dat zijn workshops waarin we strategieën bepalen en uitwerken, of scenario's onderzoeken.

blauw blokje

Teamwork

Deze workshop is gericht op de samenwerking in een team. Vaak komen vragen aan de orde als: wat zijn onze doelen, wat verwachten we van elkaar? Zíjn we wel een team, of doen we maar een beetje alsof? Zijn we open en eerlijk naar elkaar, of regelen we de zaken liever voor onszelf in achterkamertjes en een-tweetjes? Is er voldoende vertrouwen in elkaar? En in de organisatie?

Resultaat is inzicht in de samenwerking en in de factoren die een succesvolle samenwerking bevorderen of misschien wel in de weg staan. De teambuilding krijg je er gratis bij!

Tijdsduur: een dagdeel.

bruin blokje

Volgend jaar

In deze workshop kijken we naar de doelen voor de korte termijn. Wat willen we volgend jaar gerealiseerd hebben, wie en wat hebben we daarvoor nodig en hoe gaan we dat regelen? Hebben we nog scherp wie onze klanten zijn en zien we kans om aan hun vraag te voldoen? Zijn er nieuwe ontwikkelingen waar we op kunnen inspelen? Zomaar wat vragen die aan de orde kunnen komen.

Resultaat: inzicht in de doelen voor de korte termijn, inclusief de eisen en voorwaarden waaraan de organisatie moet voldoen om deze doelen te realiseren.

Tijdsduur: een à twee dagdelen.

rood blokje

Organisatiecultuur

"Culture eats strategy for breakfast" is een bekende uitdrukking. Je kunt strategieën bedenken tot je een ons weegt, als de cultuur er niet mee in lijn is kun je een goed resultaat wel vergeten. In deze workshop gaan we op zoek naar de karakteristieken van de organisatiecultuur. Hoe gaan we met elkaar om? Waar zitten de spanningen tussen mensen, doelen en opvattingen? Hoe is het überhaupt gesteld met de relaties tussen medewerkers?

Het resultaat is inzicht in de organisatiecultuur, met suggesties voor een betere afstemming tussen cultuur en organisatiedoelen.

Tijdsduur: twee à drie dagdelen.

geel blokje

Visie en strategie

Bij deze workshop staat de vraag 'waartoe zijn wij op aard' centraal. Eens in de zoveel tijd is het verstandig, zo niet noodzakelijk, te kijken of de doelstellingen van de organisatie nog wel kloppen. Doen we de goede dingen en is daar nog wel vraag naar? Halen we het maximale uit onszelf en de medewerkers?

Het resultaat is een real time strategie voor de organisatie, op basis van eenvoudige leidende beginselen.

Tijdsduur: drie à vier dagdelen.

Special - De omgevingswet

Op 1 januari 2021 gaat de nieuwe Omgevingswet (Ow) echt van start. Volgens kenners is dat de grootste wetsherziening die Nederland in lange tijd doormaakt. De voorbereidingen zijn dan ook in volle gang. Voor overheden - en met name voor gemeenten - verandert er echt heel veel. Het is een transitie met grote gevolgen op het vlak van de organisatiestructuur, de organisatiecultuur en de werkwijzen van de ambtelijke organisatie. Ook burgers en ondernemers krijgen met deze veranderingen te maken.

Voor ambtenaren en voor ondernemers hebben we twee speciale workshops ontwikkeld om ze bij die voorbereiding te helpen.

Kosten

De kosten van een workshop hangen af van het aantal deelnemers, het aantal facilitatoren dat nodig is om een goed resultaat te bereiken en van het onderwerp: een complex onderwerp vraagt immers meer voorbereiding. Reken op een startbedrag van €1200 per dagdeel bij één facilitator, exclusief btw en reiskosten. Hierbij gaan we uit van groepen van maximaal 12 deelnemers per facilitator.

Over de LEGO SERIOUS PLAY-methode

LEGO SERIOUS PLAY draait om het beantwoorden van een vraag door het bouwen van een model en verloopt volgens een vast stramien:

  1. De vraag stellen
  2. Bouwen
  3. Delen
  4. Reflecteren

Stap 1: het stellen van de vraag

De deelnemers krijgen een vraag voorgelegd en bouwen en creëren een antwoord daarop. Denk daarbij aan vragen als:

  • Wat is jouw rol in het team en wat zou je (meer) kunnen bijdragen?
  • Wat is jouw visie op dit project?
  • Wat is het grootste risico van de fusie met bedrijf X?
  • Wat is voor jou de belangrijkste voorwaarde om de samenwerking te laten slagen?

Stap 2: bouwen

De deelnemers bouwen individueel een model dat het antwoord geeft op de vraag. Het gaat hierbij zowel om het fysiek bouwen van het model met LEGO als om het construeren van de bijbehorende betekenis. Het model is dus een metafoor. De deelnemers werken met speciaal voor dit doel ontwikkelde set van LEGO-blokjes, die het maken van metaforen en verhalen stimuleren.

Stap 3: delen

Elke deelnemer deelt de betekenis van het model en het bijbehorende verhaal met de andere deelnemers. Door de verhalen en de modellen te delen komen er nog verbindingen in de hersenen tot stand, waardoor de verhalen meer betekenis krijgen dan de deelnemers in eerste instantie dachten.

Stap 4: reflecteren

De deelnemers (en de facilitator) merken de belangrijkste inzichten op en kunnen verhelderende vragen over het model stellen.

Tijdens een LSP-workshop (of sessie) doorlopen de deelnemers deze vier stappen een aantal keer, afhankelijk van de complexiteit van het uiteindelijke vraagstuk. Dit vraagstuk bepaalt ook welke toepassingstechniek we gebruiken om het antwoord (of de antwoorden) op de vragen boven tafel te krijgen. Over die technieken hieronder meer.

De LEGO SERIOUS PLAY-methode maakt veel gebruik van metaforen. Dat maakt het mogelijk ook abstracte procesvragen te behandelen. Juist in het vertalen van een abstracte vraag naar een concreet, tastbaar model zit de kracht van de methode!

Zeven toepassingstechnieken

De LEGO SERIOUS PLAY-methode kent zeven toepassingstechnieken, zeven manieren om het antwoord op de vraag te bouwen. Dit zijn ze:

de zeven toepassingstechnieken
  1. Het individuele model en verhaal
  2. Het gezamenlijke model en verhaal
  3. Het landschap
  4. Verbindingen
  5. Het systeem
  6. Gebeurtenissen en beslissingen
  7. Eenvoudige leidende beginselen

De kracht van de LEGO SERIOUS PLAY-mehode zit in drie aspecten: het bouwen van het model, het gebruik van metaforen en het delen van de verhalen die bij de modellen horen. Om de resultaten te optimaliseren gebruiken we zeven toepassingstechnieken. Daarnaast zijn er nog enkele speciale uitwerkingen van de methode, voor het uitspelen van scenario's en voor toepassing van het Business Model Canvas. Wil je meer weten over de toepassingstechnieken, klik dan op

Het individuele model en verhaal

Dit model vormt de basis voor de beantwoording van de vragen. Het doel van deze techniek is (nieuwe) kennis van de deelnemer te ontsluiten en deze kennis kenbaar te maken aan de andere deelnemers.

Het gemeenschappelijke model en verhaal

Een gemeenschappelijk model en verhaal geven weer hoe deelnemers met elkaar tegen een vraagstuk aankijken. Dit houdt in dat iedereen zich moet kunnen vinden in alle onderdelen van het model. Hier kan flink wat discussie mee gemoeid zijn!

Timelapse van een gemeenschappelijk model.

Het landschap

Bij deze techniek plaatsen de deelnemers de modellen ten opzichte van elkaar in de ruimte en geven deze plaats en de onderlinge afstanden betekenis.

Verbindingen

Door verbindingen te leggen tussen de verchillende modellen in het landschap geven de deelnemers aan hoe de modellen zich tot elkaar verhouden. De aard van de verbinding zegt ook iets over de relatie tussen de modellen.

Het systeem

Dit is een voorzetting of uitbreiding van de voorgaande techniek: het systeem laat de complexiteit van het geheel van verbindingen en hun onderlinge afhankelijkheden zien.

Gebeurtenissen en beslissingen

Bij deze techniek is het doel te kijken hoe het systeem wordt geraakt en reageert op gebeurtenissen en beslissingen bij het uitspelen van scenario's van onvoorziene processen en voorvallen. Dit is een buitengewoon krachtige techniek wanneer er bij de voorgaande techniek een volledig systeem gebouwd is.

Eenvoudige leidende beginselen

Het doel van deze techniek is te komen tot een set van uitgangspunten voor het team of de organisatie die helpen bij het nemen van strategische beslissingen in real time.


Let wel: het is niet noodzakelijk deze zeven technieken lineair te doorlopen. Een sessie begint wel altijd met de bouw van individuele modellen. En om de eenvoudige leidende beginselen te kunnen vaststellen is het zeker nodig de technieken 1 t/m 5 te doorlopen. Met de complexiteit van de technieken nemen over het algemeen wel de diepgang en de inzichten die de methode oplevert toe. Het loont dus zeker de methode in zijn geheel te doorlopen.

Over ons

Erwin Albrechtpasfoto Erwin

Erwin Albrecht (1963) is een ervaren facilitator met een achtergrond in communicatie (projectcommunicatie, voorlichting, woordvoering). De laatste jaren legt hij zich vooral toe op de interne communicatie bij veranderingsprocessen. Naast LEGO SERIOUS PLAY gebruikt hij daarvoor methodieken als Deep Democracy en Kampvuurgesprekken. Zijn uitgangspunt is daarbij dat alle deelnemers aan het gesprek zich veilig moeten voelen om zich uit te spreken.

Ivonne Verkespasfoto Ivonne

Ivonne Verkes (1962) heeft haar sporen ruimschoots verdiend in procesmanagement en verandermanagement. De laatste tijd heeft zij zich ontwikkeld tot een autoriteit op het gebied van informatiebeveiliging en privacymanagement; de AVG heeft voor haar geen geheimen. Ivonne gebruikt LEGO SERIOUS PLAY vooral om oplossingen voor complexe situaties te vinden.

Certificering

Erwin en Ivonne zijn beiden gecertificeerde LEGO SERIOUS PLAY-facilitatoren én facilitator Deep Democracy (level 4). Dat laatste is vooral handig in het geval deelnemers aan een workshop een beslissing moeten nemen en de emoties hoog oplopen.

Foto'smodel

De foto's op deze site zijn van de hand van Archie Backx en, om privacyredenen, gemaakt tijdens een demonstratiesessie die tegelijkertijd diende als fotosessie. Deelnemers zijn familieleden van Erwin. Dank hiervoor!

Blogs

Icon

Serious play als instrument voor interne communicatie

Elke organisatie, of het nu een commercieel bedrijf of een overheidsdienst is, heeft regelmatig te maken met verandering. En terecht, want een organisatie die niet verandert legt vroeger of later het loodje. Zo’n verandering gaat meestal gepaard met een intern communicatietraject. Hoe komt het toch dat deze trajecten vaak zo moeizaam verlopen? En biedt serious play wellicht een oplossing?

Veranderingen zijn aan de orde van de dag. Niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de overheid wil optimaal voorbereid zijn op de uitdagingen van vandaag en morgen. Efficiency, effectiviteit, lean & mean zijn nog steeds dé managementbegrippen van deze tijd. Dus wat gebeurt er: op zekere dag bedenkt de bedrijfsleiding – al dan niet gealarmeerd door weglopende klanten, dalende omzet en stijgende kosten - dat het anders moet. Klantgerichter, efficiënter, goedkoper, sneller, procesgerichter.

Interne communicatie

Veel organisaties zien interne communicatie als een belangrijk instrument bij een dergelijk veranderingstraject. Dat is logisch, want interne communicatie draagt op verschillende manieren bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het ondersteunt de taken en processen binnen de organisatie en het draagt bij aan het optimaal gebruik van de in de organisatie aanwezige kennis. Verder draagt interne communicatie bij aan de motivatie en verbindt het mensen, waardoor de neuzen dezelfde kant op komen te staan.

Veranderingstrajecten

Er is veel kennis over de rol, invloed en werking van interne communicatie bij veranderingstrajecten. Desondanks wordt communicatie regelmatig niet of verkeerd ingezet bij een dergelijk traject. Managers, beleidsmakers en bestuurders onder- of overschatten vaak wat communicatie vermag. Onderschat in de zin dat men ‘het er wel effe bij doet’ en denkt dat men er wel is met een nieuwsbrief of een bijeenkomst op vrijdagmiddag. Of overschat omdat men denkt dat communicatie hét middel is tegen alle kwalen, als je de medewerkers maar voldoende informeert. Met vervolgens een overdosis aan veranderkranten, nieuwsbrieven, e-mails, yammer-, twitter- en andere berichten via sociale media, een speciaal opgetuigde intranetsite en zeepkist-, draagvlak- en soortgelijke bijeenkomsten.

Beide benaderingen sorteren over het algemeen niet het gewenste effect: de medewerkers voelen zich niet serieus genomen, niet betrokken en niet gehoord. Uit vrijwel elk onderzoek naar tekortschietende interne communicatie blijkt dat het management te weinig geluisterd heeft naar de ideeën en meningen van de medewerkers. Ook blijkt dat het management vaak niet om weet te gaan met de bijdragen van medewerkers.

Werken aan dialoog

Een belangrijke oorzaak voor stroef verlopende veranderingstrajecten is een te groot vertrouwen in vergaderingen en andere bijeenkomsten. In zo’n setting voeren slechts enkelen het woord en bepalen zo het verloop van de vergadering én de uitkomst. Helaas blijven daardoor de opvattingen en de ideeën van degenen die verbaal wat minder onderlegd zijn onder de oppervlakte; zij haken af.

We zien in een vergadering dan ook vaak dat een aanzienlijk deel van de aanwezigen onderuit zakt en vooral bezig is met uit het raam kijken, het checken van de e-mail, het tekenen van stripfiguren of het bijwerken van Facebook of LinkedIn. En dat is niet omdat ze zich zo betrokken voelen bij het onderwerp of het idee hebben dat hun inbreng zo gewaardeerd wordt. Niet minder dan driekwart van het aanwezige potentieel aan denkkracht, inbreng en creativiteit blijft onbenut, omdat we te veel vertrouwen op verbale interactie door mensen die zich de kaas niet van het brood laten eten. Maar niet iedereen is zo goed van de tongriem gesneden.

Serious Play

Het kan ook anders, met inzet van methodieken die wel leiden tot betrokkenheid, die er voor zorgen dat medewerkers wel hun inbreng leveren en die ook nog eens goedkoper en sneller zijn: serious play. Dit is een proces waarbij de creativiteit, uitbundigheid en inspiratie van spelen onderdeel worden van de serieuze zaken waar volwassenen in de zakenwereld zich meestentijds mee bezighouden, namelijk het oplossen van problemen.

Let wel: het gaat om spelen, maar dat wil zeker niet zeggen dat het vrijblijvend of onbenullig is. Serious play kent een expliciet doel, hanteert bepaalde regels en behandelt een reëel vraagstuk voor de aanwezigen.

Het doel van serious play is drievoudig: alle aanwezigen betrekken bij de bijeenkomst, de aanwezige denkkracht ontsluiten door die grijze hersenmassa eens op een ander manier aan het werk te zetten en tenslotte vastgeroeste denkpatronen doorbreken.

Legoblokjes en lef

Een methode die zeer geschikt is om hiervoor te gebruiken is LEGO® SERIOUS PLAY®. Het enige wat daarvoor nodig is, is een complex probleem en een manager met lef. En legoblokjes natuurlijk.

LEGO SERIOUS PLAY (LSP) werkt het best in situaties waar geen panklare oplossing voor handen is, waar de manager de durf heeft toe te geven dat hij/zij de waarheid (ook) niet in pacht heeft en bereid is met behulp van de ideeën en het inzicht van de medewerkers tot een oplossing te komen.
LSP is een techniek waarbij de deelnemers modellen bouwen. Het model geeft antwoord op een vraag als ‘Wat is jouw idee van dit project?’, of ‘Hoe zie jij jouw rol binnen ons team?’, of ‘Hoe zie je de identiteit van onze organisatie?’. Na het bouwen van het model geeft elke deelnemer een toelichting op zijn/haar maaksel. Vervolgens kijken ze gezamenlijk terug op de modellen en kunnen er net als de facilitator vragen over stellen.

Iedereen bouwt, iedereen vertelt

De kracht van LSP zit in de combinatie van denken en bouwen. Onze handen zijn verbonden met 70 à 80 procent van onze hersencellen. Het werken met de handen stimuleert de hersenen, waardoor we veel beter gebruik maken van de kennis die we hebben.
Bij LSP komt iedereen aan bod, in tegenstelling tot de meeste vergaderingen, waarbij degenen die verbaal het meest assertief zijn de uitkomst van de bespreking bepalen. Omdat bij LSP iedereen bouwt en iedereen vertelt, dragen ervaring, kennis en voorstellingsvermogen van iedereen bij aan de oplossing van het probleem.

LEGO SERIOUS PLAY kent zeven toepassingstechnieken – van simpele individuele modellen tot complexe, gedeelde landschappen – die steeds dieper op de materie ingaan. Dit biedt de mogelijkheid een vraagstuk grondig te bespreken en mogelijke oplossingen te verkennen.
Ook niet onbelangrijk: LSP is efficiënt. Binnen een dag (soms twee dagen) heeft een team, een groep of een organisatie een heldere en gedeelde richting, met mensen die zich verbonden voelen met de plannen.
LSP is ook een zeer bruikbare methode bij de aftrap van een project. In een dag kun je met deze methode risico’s boven water krijgen, de samenhang met andere actoren vaststellen en de gevolgen van mogelijke gebeurtenissen onderzoeken.

LEGO SERIOUS PLAY is kortom zeer geschikt om een dialoog op gang te brengen (en te houden!) bij veranderingstrajecten, bijvoorbeeld in de strategiefase, waarin de vraag beantwoord wordt waartoe de organisatie op aarde is. Of om afdelingen of teams zich te laten uitspreken over de voorgenomen plannen, de wijze van samenwerken of juist het gebrek aan samenwerking. Want nogmaals: het enige wat nodig is om LSP te gebruiken, is een complex probleem en een manager met lef.

En legoblokjes...

Icon

Innoveren, hoe doe je dat?

Het begrip moet ongeveer net zo oud zijn als het oudste beroep ter wereld: innoveren. Het betekent in essentie dat je van iets bestaands naar iets nieuws gaat. Dat je iets anders gaat doen dan je voorheen deed of dan dat je concurrenten doen. Innoveren lijkt een beetje een modewoord, een hype, zo u wilt.

Er zijn boekenkasten vol geschreven over de noodzaak om te innoveren. Want als je niet innoveert, ben je als bedrijf – op den duur – ten dode opgeschreven.
Er zijn heel veel verhalen over bedrijven te vinden die niet innoveerden, maar te lang bleven doen waar ze ooit goed in waren. Die niet in de gaten hadden dat de wereld om hun heen veranderde, dat de concurrent een beter of goedkoper product maakte, dat ook nog eens beter aansloot bij de wens van de klant. De bedrijven zelf, die vind je niet meer...

Missie

Je moet dus blijkbaar een aantal dingen doen om te innoveren en daardoor te overleven: betere (en liefst ook goedkopere) goederen/diensten leveren dan de concurrent en goed kijken wat je klanten willen. Daarnaast is het van belang je kosten te beheersen, want je kunt natuurlijk prachtige dingen maken en die vervolgens bijna voor niets weggeven, maar als dat meer kost dan het je opbrengt ga je het op de lange duur niet redden.
Innovatie of een vergelijkbare term komt vaak terug in de missie en/of visie van een bedrijf: “Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties” (Philips) of “KLM wil in de luchtvaart voorop lopen door slimmer te zijn dan anderen. (…) Door in te spelen op marktkansen en technologische ontwikkelingen biedt KLM de klant een eigentijds product.” (KLM).
Alle reden om eens te kijken hoe je dat nu doet, innoveren. Want je kunt natuurlijk wel roepen dat ‘men’ moet innoveren (wat vrijwel altijd ook zo is), als je vervolgens geen idee hebt wat dat dan inhoudt, schiet je er nog niet zo veel mee op.

Visie

De meeste deskundigen in innovatieland zijn het er over eens dat je voor innoveren een visie nodig hebt. Dat wil zeggen dat je als onderneming een idee hebt over waar je naar toe wilt en wat je daarvoor moet doen. Kijk nog maar hoe KLM dat hierboven formuleert: we willen A bereiken door X, Y en Z te doen. Nu is het formuleren van een visie niet zo ingewikkeld. Het realiseren ervan daarentegen vaak wel. Je kunt je van alles voornemen, maar als het niet bij het bedrijf en de mensen past gaat het hoogstwaarschijnlijk niet lukken.

Wie ben ik?

Je moet dus weten wie je bent, je eigen identiteit kennen. En om de visie te kunnen realiseren moet je ook weten wie je wilt worden. Wanneer daar een flink gat tussen zit kun, nee moet je je afvragen of je er als bedrijf wel geschikt voor bent, indachtig het oude spreekwoord 'schoenmaker blijf bij je leest' (alhoewel er ook bedrijven zijn die het roer radicaal hebben omgegooid, zoals Nokia - van houtpulp via rubberproducten naar mobiele telefoons - maar heel vaak gebeurt dat toch niet). Innoveren vraagt dus enige zelfkennis.

Discussie

Het leren kennen van de eigen identiteit en van de gewenste identiteit is niet altijd even simpel. Met LEGO SERIOUS PLAY gaat het makkelijker en sneller. Je begint met het bouwen van een model van jezelf (als individu, team of zelfs de hele organisatie). Vervolgens bouw je het model van wie je wilt zijn en je bediscussieert (aan de hand van het model!) hoe je van de huidige tot de gewenste identiteit komt.
Het bouwen van modellen met LEGO, en dus het werken met de handen, stimuleert de hersenen en ontsluit kennis waarvan je als deelnemer niet eens wist dat je die had; de tastbare modellen dragen bij aan een levendige discussie. En het mooie van deze methode is niet alleen dat het tot innovatie kan leiden; hij is nog eens innovatief ook!

Icon

Just another game?

Kort geleden had ik met iemand een gesprek en vertelde daar over Lego® Serious Play®. Een fascinerende aanpak voor het vinden van antwoorden op complexe vraagstukken. Samen met mijn compagnon, die certified Lego Serious Play facilitator is, ondersteunen wij kleine tot middelgrote bedrijven bij het verbeteren van hun processen met onder andere Lego Serious Play. Mijn gesprekspartner gaf als reactie op mijn verhaal: “is het niet just another game?” Naar mijn overtuiging is een volmondig NEE hier op zijn plaats, maar waarom? Wat maakt deze aanpak anders dan de andere serious games, die tegenwoordig veelvuldig succesvol ingezet worden?

Verbindingen

Om antwoord te geven op deze vraag heb ik een klein onderzoek gedaan naar de achtergrond van de werking van de hersenen. Onze hersencellen zijn voortdurend bezig met het maken van contact en het leggen van verbindingen. Vanaf de geboorte tot de dood ontstaan er vele miljarden verbindingen en breken de hersenen onbenutte verbindingen weer af, zodat er plaats blijft voor nieuwe, betere verbindingen. Hersenen gaan naar het leven staan, zoals schoenen naar de voeten gaan staan. Door kinderen dingen te laten doen en te laten ervaren ontwikkelen de hersenen zich. Hersenen zijn continu op zoek naar interactie, zodat er verbindingen kunnen ontstaan. Het verschil tussen voorlezen en televisiekijken is dat in het eerste geval sprake is van interactie. Kinderen luisteren en stellen vragen of maken opmerkingen en gebruiken hun fantasie. Bij televisiekijken daarentegen is er alleen sprake van een ontvangstmodus. Kinderen kunnen op zich wel reageren, maar er is geen interactie. Hierdoor vindt de stimulering van de hersenen minder plaats.

Het controlecentrum zit in de hersenen links. Bij veel mensen is dit de dominante hersenhelft. Het stelt ons in staat details te onderscheiden en dingen te beredeneren. Ons impulsieve of intuïtieve gedrag komt voort uit de rechter hersenhelft. Die geeft onder andere sturing op de grote lijnen en geeft inspiratie. Door een balans tussen beide hersenhelften komt vakmanschap en creativiteit het beste tot zijn recht. “Loslaten, in plaats van resultaten forceren.”

Handen en hoofd

Bij het oplossen of ontdekken van niet-alledaagse vraagstukken doen we een groot beroep op onze rechter hersenhelft. Dergelijke vraagstukken kunnen we niet automatiseren, maar vragen om creativiteit, intuïtie en soms zelfs impulsief handelen. Ondanks dat we in een maatschappij leven, die een groot beroep doet op de linker hersenhelft. Hoe kunnen we de rechter hersenhelft dusdanig stimuleren dat er een balans ontstaat?

Dat kan door onze handen en ons hoofd samen te laten werken in een ontdekkingsreis. Een traject waarbij de input niet vaststaat, de uitkomst niet te voorspellen is en het pad dat we bewandelen nog vorm moet krijgen. En dit zijn precies de ingrediënten waarom Lego Serious Play niet het zoveelste spel is.

Onbekende uitkomst

Bij de vele games die zakelijk gebruikt worden om een bepaalde sturing, begripsvorming of samenwerken te bevorderen is de input voorgedefinieerd in de vorm van een spelbord, vragen op papier of rolbeschrijvingen. Het proces is elke keer anders, maar na een aantal keren spelen is het verloop van het spel redelijk goed te voorspellen, evenals de uitkomst. Er is slechts beperkt ruimte voor eigen of gemeenschappelijke creativiteit, details zijn doorgaans essentieel en goed of fout kunnen ook een belangrijke rol spelen.
Bij Lego Serious Play zijn al deze kenmerken niet aanwezig. Het enige dat voor aanvang is overlegd is de vraag van de opdrachtgever. Een berg met verschillende legosteentjes geven de setting vorm. Wat iedere deelnemer bouwt is van tevoren absoluut niet te voorspellen, hoe de verschillende bouwwerken verbonden worden is onbekend en wat de betekenis van de transformatie van de berg steentjes uitdrukt wordt pas gedurende het proces duidelijk.

De handen beginnen met bouwen, creatief, intuïtief en impulsief en gaandeweg voegt de linker hersenhelft zich bij de handen en krijgt het bouwwerk een betekenis, die blijkt te kloppen en ook is uit te leggen aan anderen. Een legoblokje heeft op zichzelf geen betekenis. Het krijgt zijn betekenis van de gebruiker. Soms is een blokje gewoon een blokje, op een ander moment symboliseert het bijvoorbeeld een kans voor de afdeling.

Betekenis geven

Bij de meeste games is het proces hoe het spel gespeeld wordt de belangrijkste factor en is de uitkomst als zodanig minder relevant. Het proces grijpt aan op de beoogde sturing, begripsvorming of samenwerking. Gaat het proces minder soepel, dan verdienen de spelers minder geld of krijgen de klanten niet wat ze willen, maar daar gaat het niet werkelijk om. De uitkomst is ondergeschikt aan het proces dat de deelnemers doorlopen.
Bij Lego Serious Play is het betekenis geven aan de bouwwerken en daarmee uitdrukking geven aan idee?n, gedachten of gevoelens de belangrijkste component. Het proces van het bouwen is daaraan ondergeschikt. Het met elkaar bespreken van de verhalen achter de bouwwerken en deze vervolgens aan elkaar verbinden tot een samenhangend geheel zorgen voor sturing, begripsvorming en samenwerking. En dat maakt dat Lego Serious Play niet just another game is.

Icon

Waarom we niet spelen op het werk

We vinden het heel normaal om ons zoontje op een fiets te zetten en er dan zelf achteraan te rennen, zodat hij leert fietsen. En we zien het drinken van lege kopjes thee, die ons dochtertje eindeloos komt brengen (terwijl je eigenlijk je boek wilt lezen) als iets vanzelfsprekend. Leren en ontdekken gaat bij kinderen immers spelenderwijs.

Gaandeweg verandert dat. Naarmate kinderen ouder worden verandert spelend leren steeds meer in klassikaal leren. Tegen de tijd dat we volwassen zijn is leren een heel serieuze aangelegenheid. Spelenderwijs iets leren is not done. Klassikaal, met een specialist als docent, zitten we in een u-vorm of theateropstelling, werken ons in korte tijd door een grote hoeveelheid slides en hebben we nauwelijks tijd om elkaars inzichten of ideeën te leren kennen. Dat is hoe wij volwassenen gewoon zijn nieuwe stof tot ons te nemen. We vinden het zelfs nog vanzelfsprekend dat slechts een zeer gering deel van de behandelde stof echt beklijft.

Na zo’n cursusdag gaan we moe, met een vol hoofd en misschien matig voldaan naar huis. Daar spelen we voor het eten nog even met de kinderen, niet alleen om hen aandacht te geven maar ook om ons eigen hoofd leeg te maken. En ’s avonds na de koffie kijken we de behandelde stof nog even na of werken we de mail weg die is blijven liggen.

Waarom doen we ons dit aan?

Waarom vinden we dat wij volwassenen niet spelend mogen leren? Waarom luisteren we zo graag naar een docent, in plaats van dat we met en van elkaar leren? Waarom besteden we liever veel geld aan trainingen, die voornamelijk uit een monoloog bestaan, dan dat we met behulp van “speelgoed” gemeenschappelijk nadenken over complexe vraagstukken? Waarom luisteren we liever, terwijl we onze mail checken en zorgen dat we vooral niet aan het woord komen dan dat we onze gedachten met de andere deelnemers delen?
Ik heb er geen goed en sluitend antwoord op. Het is waarschijnlijk ook niet voor iedereen waar. Maar het is wel de manier waarop veel trainingen of vergaderingen verlopen.

Spelen - in welke vorm dan ook - is in de zakenwereld lastig te verkopen, terwijl het in de wereld daarbuiten heel normaal en vooral geaccepteerd is. Bij de komende sinterklaas geven we met z?n allen weer veel geld uit aan lego, knex, bordspellen en ander speelgoed. Veel zakelijk deals worden op een “serieuzere” manier beklonken: met een rondje golf, op de VIP-tribune van de plaatselijke sportvereniging of in de lobby van de schouwburg. Allerlei vormen van spelen. Maar lego of knex toepassen bij een complex vraagstuk is iets waar veel managers geen budget voor over hebben.

Dieren spelen om te overleven

Robert Fagen, emeritus professor van de University of Alaska heeft uitvoerig onderzoek gedaan naar spelen bij beren. Want niet alleen bij mensen maar ook bij dieren vormt spelen een wezenlijk onderdeel van het bestaan. Maken mensen nog onderscheid tussen zinvol en doelloos, dieren kunnen dit onderscheid niet maken. Maar waarom zouden dieren kostbare energie verdoen als spelen geen toegevoegde waarde zou hebben? In zijn 15 jaar durend onderzoek heeft hij ontdekt dat beren die veel en succesvol spelen een gezonder, langer leven hebben dan soortgenoten die niet of nauwelijks spelen.

"Het tegengestelde van spelen is niet werken, het tegengestelde van spelen is depressie."

- Stuart Brown, MD

Uit onderzoek bij ratten blijkt het volgende. Stel: er zijn twee kooien met ratten. De ratten in de ene kooi spelen, rennen, duikelen, voeren schijngevechten uit; ze zijn de hele dag actief. De ratten in de andere kooi doen niks en suffen de gehele dag. Op een gegeven moment leggen de onderzoekers een naar katten stinkende halsband in de kooi. De ratten in beide kooien rennen weg, want een kat in de omgeving betekent niet veel goeds. Na enige tijd komen de eerder spelende ratten weer tevoorschijn en gaan hun omgeving steeds verder aftasten en ontdekken. De andere ratten blijven in hun schuilplaats en gaan uiteindelijk dood.
Een van de conclusies uit het onderzoek was dat spelen leidt tot een hogere overlevingskans en vooruitgang. En waarom zou het in de dierenwereld anders zijn dan in de zakenwereld?

Waar is het kind in ons gebleven?

Dus nogmaals: waarom is het gebruik van spelen in de zakelijke omgeving zo lastig te verkopen? En dan helemaal het ogenschijnlijk ongestructureerde spelen, zoals bijvoorbeeld met lego. Misschien komt dat doordat we in een controlcultuur leven. Regels, normen, structuur en duidelijkheid geven houvast. Oké, ze kunnen ook belemmerend werken, maar dat nemen we voor lief. We weten wel waar we als manager aan toe zijn en hoe we onze processen moeten inrichten. Dat hebben we namelijk op school, in de trainingen en de praktijk geleerd. Maar daarmee zijn we wel het kind in onszelf kwijtgeraakt. Het kind dat leert en zich ontwikkelt door te spelen. Het kind dat spelenderwijs zijn grenzen verkent (en verlegt!), zijn neus stoot en blijmoedig verder gaat. Het kind dat in zijn spel zijn creativiteit de vrije loop laat, nieuwe ideeën krijgt, nieuwe kansen ziet en nieuwe werelden ontdekt.

Nieuwe ideeën, nieuwe kansen en nieuwe werelden. Voor bedrijven zijn ze van levensbelang. En ze zijn nog haalbaar ook, als bedrijven maar durven blijven spelen.

privacy statement